Sem sombra de dúvidas, muitos são os caminhos que levam à sucessão de uma empresa, em se tratando de uma escolha é, na maioria dos casos, possível se fazer a melhor. Aliás, a maior parte de nossas escolhas acontecem no âmbito da melhor ou pior, ao invés da certa ou errada.
Dentro deste contexto, temos as empresas familiares. É natural que o criador se apegue à criatura. Comparativamente à maternidade, quanto mais tenro o bebê, mais próximo precisa estar de sua mãe. Antes de seu nascimento, mãe e filho habitam o mesmo corpo, após nove meses, se separam fisicamente, mas continuam vinculados pela dependência um do outro. Com o passar do tempo, o filho cresce, e a mãe, igualmente importante, vai o auxiliando nesse crescimento, suas funções vão mudando, mas a missão de mãe permanece. Assim o fundador guardará para sempre a sua missão, mas sua função, espontaneamente, deve ir se modificando.
A saúde de uma empresa depende, assim como do indivíduo, do equilíbrio entre quatro pilares: físico, mental, socioemocional e espiritual, onde, de uma forma geral, o físico trata do lado econômico, o mental, do desenvolvimento de talentos, o socioemocional, das relações interpessoais, e o espiritual refere-se aos seus princípios, valores e propósitos. Em um mundo com tanta vulnerabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, não podemos esperar que os moldes de uma empresa sejam eternizados, porém seus princípios, sim, são eles que precisam diligentemente ser trabalhados na vida de seus sucessores.
De acordo com dados do IBGE, 90% das empresas no Brasil são familiares. Elas representam mais de 60% do PIB e empregam aproximadamente 70% da força de trabalho no país. Apesar desse cenário, apenas 19% das empresas familiares brasileiras possuem plano de sucessão, e no mundo, apenas 15%.
Muitos são os fatores que poderiam explicar essa estatística, mas eu atribuiria como primordial, a dificuldade de engajamento entre os interesses do sucessor e o sucedido.
Naturalmente, a 1ª geração pode ter um pouco mais de dificuldade na execução desse processo, mas a ideia é que as próximas gerações já encontrem o caminho com mais facilidade, levando sempre em consideração as necessidades da empresa e o patrimônio da família. Chamo de caminho porque a sucessão familiar não é um evento, e sim um processo, algo que se constrói ao longo de um percurso.
Começa com a tomada de decisão, onde o fundador ou a pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional de uma empresa decide que é hora de continuar exercendo papel fundamentalmente importante, porém, trocando a função.
Todo plano de sucessão deve conduzir à continuidade do negócio, assegurando a sustentabilidade da empresa aos seus colaboradores, stakeholders e mercado, sempre com transparência na divulgação de todo processo, para que sejam concretizados os resultados previstos e desejados.
O papel da governança é de fundamental relevância, uma vez que proporciona sustentação para o levantamento do diagnóstico atual, produz a estruturação de processos de governança familiar, societária e corporativa, realiza medição das questões societárias, promove a composição do conselho e a formatação do processo sucessório.
Um ponto a se destacar é a importância do mapeamento e diagnóstico da cultura organizacional, levando em consideração a necessidade de implementar um modelo alinhando a cultura com a estratégia corporativa. É imprescindível a integração da cultura com o processo de consolidação da sucessão em famílias empresárias.
Muitas vezes é necessário um olhar transformador para a cultura, antes de se introduzir o processo de sucessão, é essencial que haja uma cultura voltada para a modernização e a profissionalização, a fim de proporcionar a construção da perpetuidade.
Uma vez vencidas as barreiras para a decisão, uma metodologia que ajuda muito a implementação de um objetivo, e também sugerida em estudos realizados pela Universidade de Harvard, é a chamada Wheel of Change (Roda da Mudança). Entre outros aspectos essa metodologia destaca a importância do engajamento entre a força do líder e a dos colaboradores, formando uma espécie de ação e reação. O líder sinaliza a ideia, tendo como contrapartida a boa comunicação na empresa, a governança é estruturada com políticas e procedimentos condizentes com a direção que a empresa deseja seguir, são realizados treinamentos e investimentos voltados para a capacitação e aprimoramento dos colaboradores, e esses realizam feedbacks que permitem a mensuração dos resultados. E por fim, a liderança faz a propagação do que se deseja alcançar e o que já se alcançou, pautada pelo reconhecimento dos colaboradores e um regime de recompensas adequado.
Jogando um pouco mais de luz nas palavras reconhecimento e recompensa, o reconhecimento pode não custar nada para a empresa, caso o líder saiba transmitir uma boa mensagem aos seus liderados, gerando um efeito absurdamente produtivo, e a recompensa é generosa, auxilia na construção de um ambiente motivacional, imprescindível em processos sucessórios.
Finalizo com o papel indiscutivelmente relevante do Conselho de Administração, como diz um provérbio bíblico: “Onde não há conselho fracassam os projetos, mas com os muitos conselheiros há bom êxito.”
O conselho sábio mitiga riscos, e ajuda a conciliar diferentes visões e paradigmas na construção de alternativas que vislumbram e possibilitam resultados surpreendentes.
Cristiana Aguiar. Economista, Conselheira do Conselho Empresarial de Governança e Compliance da Associação Comercial do Rio de Janeiro – ACRJ, Consultora e Articulista.
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