Setor público e gestão de desempenho

De acordo com o Índice de Corrupção 2017, da Transparência Internacional, o Brasil ocupa a 96ª posição entre os 180 países do ranking, obtendo somente 37 pontos em uma escala que varia de zero (altamente corrupto) a 100. De acordo com o Relatório de Competitividade Global do Fórum Econômico Mundial 2016-2017, as instituições brasileiras se encontram em 120º lugar dentre 138 países. Uma vez aceito que a estrutura legal e administrativa na qual se dá a interação de pessoas, empreendimentos e governos determina a qualidade das instituições públicas de um país e exerce forte influência sobre sua competitividade e crescimento, fica claro que a combinação dos dados acima indica que a atual plataforma institucional brasileira prejudica o desenvolvimento do país.

Denominado performance management, no original em inglês, o sistema de gestão baseado no desempenho dos executivos e funcionários possui décadas de uso no setor privado brasileiro, mas sua utilização no setor público remanesce um tabu no Brasil: poucas organizações utilizam esse sistema de gestão, e mesmo prestar contas acerca de seu desempenho não é uma prática usualmente adotada nas instituições públicas locais. Defendo que tal sistema de gestão deveria ser mais comumente utilizado no setor público brasileiro, como ferramenta para melhorar a qualidade das instituições públicas locais, assim contribuindo para melhor suportar o desenvolvimento sustentável do país.

Não existe uma única definição para performance management. De um ponto de vista teórico, pode-se utilizar a definição formulada pelo departamento de recursos humanos da Universidade de Columbia: uma base para promover um bom desempenho e o engajamento dos funcionários ao longo do tempo, em suporte aos objetivos estratégicos da organização. Sob a ótica de um leigo, em uma leitura rasa, pode-se dizer que se trata de um sistema de gestão que premia aqueles que alcançam as metas pactuadas com a organização e pune aqueles que não o fazem.

Haverá oposição à ideia de dotar o setor público de práticas que mensuram o desempenho dos funcionários e, talvez mais delicado, os premiam ou punem de acordo com a mensuração. Os servidores, mesmo gestores, tendem a resistir às mudanças, haja vista que a introdução de um novo sistema de gestão tende a ser percebida como uma modificação no acordo originalmente pactuado com a organização, por vezes muitos anos atrás.

Ademais, uma vez aceita a conclusão de Ilies, Judge e Scott (2006), no sentido de que existe uma correlação entre narcisismo e comportamento desviante no local de trabalho, como a transparência requerida pelo sistema de performance management tende a dificultar os desvios, os narcisistas se oporão ao seu uso.

Ademais, o uso de performance management no setor público brasileiro enfrenta alguns desafios bem particulares: (i) o marco regulatório do funcionalismo público não favorece o uso do sistema, pois com as regras atuais é muito difícil tanto premiar o bom desempenho quanto punir o ruim; (ii) na cultura do setor público brasileiro, espera-se que os benefícios para os servidores sejam distribuídos igualmente, desconsiderados seus desempenhos individuais; (iii) os cargos de alta administração são usualmente preenchidos por indicações políticas; e (iv) os sindicatos e alguns partidos políticos representarão forte oposição ao uso desse tipo de solução, dada sua natureza ser essencialmente corporativa.

Entretanto, ainda que sejam muitos os desafios à utilização do sistema de gestão de desempenho nas organizações públicas brasileiras, defendo firmemente que a migração para o modelo deveria ser mais estimulada, ou eventualmente mesmo imposta verticalmente para aquelas organizações onde o sistema se mostre viável e adequado. Claro, o sistema de gestão em tela não é panaceia capaz de superar todos os muitos obstáculos que fazem do setor público brasileiro essa tão bem acabada ilustração de ineficiência; todavia, trata-se de mais uma ferramenta moderna, útil e que não deve ser desprezada pela administração pública brasileira.

* Mestre em Administração Pública pela Columbia University